गुरुङको नेतृत्वले कसरी बदल्यो कृषि विकास बैंकको अवस्था ?
काठमाडौँ । कुनै पनि संस्था सुधार्न उसको नेतृत्वले कत्तिको भूमिका खेल्न सक्छ भन्ने थुप्रै उदाहरण हाम्रा सामु स्थापित भइसकेको छन् । त्यही कडीको एक नयाँ मानक हो– कृषि विकास बैंक ।
२०७९ फागुन ८ गते बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सिइओ) बनेका गोविन्द गुरुङले कार्यभार ग्रहण गर्दा बैंकको वित्तीय अवस्था उति ‘मजेदार’ थिएन । उक्त वर्षको पुस मसान्तसम्म बैंक १२ करोड ८९ लाख रुपैयाँ घाटा थियो ।
यी समस्यालाई समाधान गरेर अगाडि बढ्नुपर्ने चुनौती थियो गुरुङलाई । एक त समग्र बैकिङ क्षेत्रमा देखिएका समस्याको राप र तापले यो सरकारी बैंकलाई पनि छाडेको थिएन । अर्कातर्फ शान खस्किँदो अवस्थाको कृषि विकास बैंक । उनीसामु समस्याको चाङ थियो ।
त्यस्तो हालतमा तमाम समस्या समाधान गर्ने अस्त्रलाई मनभित्रै राखेर बर्माबाट फर्केका गुरुङ उक्त सरकारी बैंकको नेतृत्व गर्न पुगेको थिए ।
कृषि विकास बैंकको नेतृत्व सम्हालेदेखि नै उनको पहिलो प्राथमिकता रिकभरी र खाता व्यवस्थापन थियो । कार्यकाल सम्हालेको करिब २ महिनामै उनले निष्क्रिय कर्जाको (पुस मसान्तको प्रकाशित) दर ४.५२ प्रतिशतबाट घटाएर चैत मसान्तमा ४.२० प्रतिशतमा झार्न सफल भए ।
पुस मसान्तसम्म घाटामा रहेको बैंकलाई चैत मसान्तमा नै १ अर्ब ३५ करोड नाफामा पुर्याउन पनि सफल भए ।
२०८० असार मसान्तमा बैंकको खुद नाफा १ अर्ब ३२ करोड नाघ्यो । नोक्सानमा रहेको बैंक पाँच महिनामै यसरी ‘रूपान्तरण’ भयो ।
२०८० असारदेखि ०८१ असारसम्म आइपुग्दा बैंकको खुद नाफा १७६ प्रतिशत वृद्धि भयो । गएको असारमा सञ्चालन नाफा ४ अर्ब १४ करोड हाराहारी (लेखापरिक्षण पछि) पुग्यो ।
वितरणयोग्य नाफा पनि ०८० असारमा प्रतिकित्ता ९ रुपैयाँ २४ पैसा रहेकोमा गत असार मसान्तसम्म आउँदा प्रतिकित्ता १७ रुपैयाँ ३७ पैसा बाँड्ने सामर्थ्य तयार भयो ।
गत असारसम्म सञ्चालन नाफाको हिसाबले कृषि विकास बैंक सरकारी बैंक मध्येमै पहिलो पटक ‘नम्बर वान’ बन्यो । सधैँ प्रभुत्व जमाइरहेको राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकले ४ अर्ब ९ करोड र नेपाल बैंकले २ अर्ब ८० करोड सञ्चालन नाफा कमाउँदा कृषि विकासले ४ अर्ब १३ करोड ८९ लाख कमायो ।
साँच्चै भन्नुपर्दा यस पल्ट कृषि विकास बैंकले ‘इतिहास रच्यो’ ।
ऋण प्रवाहमा पनि बैंकको रफ्तार उत्तिकै आक्रामक रह्यो । गा आर्थिक वर्षसम्म बैंकले २ खर्ब ६ अर्ब ६८ करोड रुपैयाँ हाराहारी कर्जा प्रवाह गरेको छ । यो भनेको अघिल्लो सालको तुलनामा १३.०५ प्रतिशत बढी हो । प्राइम र नबिल बैंकलाई छाड्ने हो भने यो वृद्धि सबैभन्दा ज्यादा हो ।
कर्जा मात्रै होइन, निक्षेपको विस्तारमा पनि बैंकले राम्रो सफलता हासिल गरेको छ । बैंकले गत असारसम्म २ खर्ब ४३ अर्ब ५९ करोड हाराहारी निक्षेप सङ्कलन गरेको छ ।
कृषि विकासले अघिल्लो सालको तुलनामा २२.२१ प्रतिशतको फराकिलो अन्तरले निक्षेपको आकार बढाएको छ । यो पनि राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक र प्राइम बैंकलाई छाड्दा तेस्रो धेरै वृद्धि हो ।
यसरी बैंकिङ उद्योगका २० वटा वाणिज्य बैंकमध्ये निक्षेप र कर्जा दुवैको विस्तारमा कृषि विकास बैंक ‘नम्बर ३’ रहेको छ ।
यो कसरी भयो सम्भव ?
सिइओ गुरुङले आफ्नो पहिलो प्राथमिकता नै ऋण असुली बनाएको बताए । उनी भन्छन्, ‘हामीले असुलीमा नै फोकस गरेका हौँ । असुली सँगसँगै अकाउन्ट रिलेसनशीप म्यानेजमेन्टलाई फोकस गर्यौँ ।’
असुलीमा ध्यान दिँदा यसले राम्रो परिणाम दिएको उनले सुनाए । कर्जा असुलीले बैंकको नाफा बढाउनमा राम्रै योगदान गर्यो ।
अर्को भनेको खाता सम्बन्ध व्यवस्थापन अर्थात् ‘अकाउन्ट रिलेसनशीप म्यानेजमेन्ट’ हो । बैंकमा पहिले पहिले ग्राहकसँग भेटघाट नै नगर्ने प्रचलन रहेको पाइएको उनले बताए ।
गुरुङले नेतृत्व सम्हालेपछि हरेक ग्राहकलाई भेटघाट गर्ने गरी सम्बन्ध व्यवस्थापनमा ध्यान दिए । ‘पहिला यहाँ त्यो खालको वातावरण नै थिएन ।
जिम्मेवारी नै तोकेर अकाउन्ट रिलेसनशीप म्यानेजमेन्ट गर्यौँ । फलो अप मात्र गर्ने होइन, सुझाव पनि माग्न र दिन थाल्यौँ’ उनले भने ।
लगानी अभाव भएर व्यवसाय गर्न नसकेकाहरूलाई सहयोग गर्दै अघि बढाउन बैंक कटिबद्ध रहेको उनी बताउँछन् । बैंकले ऋण मात्र दिएन । ग्राहकको परामर्शदाताको भूमिकामा पनि काम गर्यो । यसले ग्राहक र बैंक बीचको सम्बन्धमा समेत सुधार ल्याएको उनको विश्वास छ ।
ऋणीको सम्पत्ति व्यवस्थापनमा बैंकले पहिले खासै ध्यान दिएको थिएन । त्यसैले अप्ठेरो पर्दा पनि सम्पत्ति बेच्न नचाहने वा नसक्ने भएकाले ऋणीहरू मर्कामा पर्दै आएका थिए ।
व्यापार वृद्धिको पक्षमा पनि बैंक चुकेको थियो । बैंकले ब्याजलाई मात्र आफ्नो आम्दानी बनाएको थियो । गुरुङ आएपछि उनले बैंकमा हुने अन्य आम्दानीका अन्य स्रोतलाई पनि ध्यान दिए ।
प्रतितपत्र (एलसी), ट्रेड फाइनान्स, विदेशी मुद्रा, मुद्रा सटहीजस्ता सेवालाई पनि आम्दानीको स्रोत बनाए । जसले बैंकहरूको आम्दानी बढाउन सघाउँछ ।
बैंकको कुल आम्दानीमा ९५ प्रतिशत हिस्सा रहेको ब्याज आम्दानीको निर्भरतालाई घटाएर ८०–८५ प्रतिशतमा सीमित गरिदिए । अन्य स्रोतबाट हुने आम्दानीमा बैंकलाई अगाडि बढाए । जसले नाफा बढाउन मलजल गर्यो । आम्दानीलाई विविधीकरण गराउँदै लगेपछि यसले बैंकलाई दिगो विकासको जग बसाल्न पनि मद्दत गरिरहेको छ ।
बैंकभित्र हुने चुहावट रोक्न समेत सिइओ गुरुङले कदम चाले । परिचालन सेवाहरूमा कहिलेकाहीँ हुने चुहावटलाई कम गराउन व्यवस्थापन टिम केन्द्रित भयो ।
प्राविधिक कारणवश हुने त्रुटि र चुहावटलाई प्रणालीमार्फत नै सुधार र नियन्त्रण गर्दै बैंक अगाडि बढ्यो । प्रणालीले नै यी समस्यालाई नियन्त्रण गर्दै गएपछि बैंकको नाफामा थप टेवा पुग्यो ।
यो सबै हुनुमा कर्मचारीलाई कामप्रति जिम्मेवार बनाउन सक्नु पनि महत्त्वपूर्ण उपलब्धि रहेको सिइओ गुरुङ बताउँछन् । निजी बैंकमा काम गरेको अनुभव बटुलेका गुरुङले कर्मचारीलाई कामप्रति जिम्मेवार बनाउने र उनीहरूमा सेवा संस्कारलाई बढाउने काममा केन्द्रित गराए । त्यसैको नतिजा छोटो समयमा नै बैंकमा देखियो ।
उनले कृषि विकास बैंकलाई थप सुधार गर्दै लैजान निरन्तर रणनीतिक कदमहरू चालिरहेका छन् । ‘समस्या अझै धेरै छन् । यसलाई क्रमशः सुधार गर्दै लैजाने हो’, उनी भन्छन्, ‘हिजो जुन अवस्थामा थियो, त्योभन्दा धेरै सुधार भएको छ । त्यो सुधार वित्तीय सूचकहरूमा देखिएको छ ।’
कर्मचारीमा निर्भर
बैंकको वृद्धि र विस्तार हुनुमा कर्मचारीकै योगदान रहेको उनले बताए । कर्मचारीहरूमा सकारात्मक परिवर्तन ल्याउनको लागि उत्प्रेरणा दिन सकियो भने धेरै कुरामा सुधार हुने उनको धारणा छ ।
बैंक नेतृत्व सम्हाल्दै गर्दा अव्यवस्थित रहेको बैंकलाई व्यवस्थित बनाउन उनले प्राथमिकतामा राखे । कर्मचारी स्थानान्तरण (सरुवा)मा बैंक चुकिरहेको थियो । यो समस्या समाधानमा केन्द्रित भए ।
रोकिएका बढुवा प्रक्रियालाई अघि बढाए । जुन त्यसयता निरन्तर भइरहेको छ । कर्मचारी युनियनका मागहरू पनि सहमति अनुसार लागू हुँदै गइरहेको छ । यसले हरेक कर्मचारीलाई बैंकप्रति उत्तरदायी र जिम्मेवार गराएको छ ।
अहिले समग्र बैंकिङ क्षेत्र नै निष्क्रिय कर्जा व्यवस्थापनको समस्या झेलिरहेको बेला छ । यस्तो समयमा समग्र बैंकिङ उद्योगले नै चुनौतीपूर्ण अवस्थाको सामना गरिरहनु परेको उनी सुनाउँछन् । जुन समस्याबाट कृषि विकास बैंक समेत अछुतो रहन सकेको छैन ।
उनले नेतृत्व सम्हाल्दै गर्दा बैंकले जुन सङ्कटको सामना गरिरहेको थियो त्यो अवस्थाबाट भने बैंक बाहिर निस्किन सफल भएको छ । उनले घाटामा रहेको बैंकलाई कुशल नेतृत्वबाट नाफामा पुर्याएका छन् ।
चुनौती
तर अहिले भने असुलीमा चुनौती रहेको उनले बताए । उनी बैंक प्रवेश गर्दै गर्दा (२०७९ पुसमा) ४.५२ प्रतिशत रहेको निष्क्रिय कर्जाको दर त्यसै साल असारसम्म आउँदा २.४८ प्रतिशतमा झार्न सफल भएका थिए ।
तल्कालिन अवस्थामा व्यवस्थापन गर्न उनी सफल भए । अहिले अर्थात् गएको पुस मसान्तसम्म भने बैंकको एनपीएल फेरि बढेर ४.९० प्रतिशत पुगेको छ । खुद एनपीएल १.७० प्रतिशत रहेको राष्ट्र बैंकको आँकडा छ ।
यद्यपि, अझै पनि सरकारी स्वामित्वका बैंकहरुमध्ये सबैभन्दा कम निष्क्रिय कर्जाको दर कृषि विकाससँग नै छ ।
अहिले यसरी निष्क्रिय कर्जा बढ्नुको कारण हो— समग्र बैंकिङ क्षेत्रमा नै देखिएको असुलीको समस्या । पुस मसान्तसम्म समग्र वाणिज्य बैंकहरूको बढेर औसत एनपीएल बढेर ४.७३ प्रतिशत पुगेको छ । कृषि विकास बैंकको योभन्दा थोरै बढी मात्र हो ।
समग्रमा बैंकिङ क्षेत्रमा चुनौती बढेकोले कृषि विकास बैंकमा पनि बढेको उनले बताए । तैपनि सबै कुरा व्यवस्थित गरेर पहिले नै गर्नुपर्ने प्रोभिजनहरू पनि गरेर बसेका छन् । आम्दानीको अरू स्रोतहरूबाट व्यवस्थापन गरेर बैंक नाफामै रहन सफल छ ।
अहिले देखिएको समस्या समाधान गर्न एक ठाउँबाट मात्र सम्भव नहुने उनी बताउँछन् । ‘अर्थ मन्त्रालय, वित्त नीति, नेपाल राष्ट्र बैंक, मौद्रिक नीतिका कुराहरू छन् । समग्र बजार सूचकका कुराहरू छन्’, उनी थप्छन्, ‘मुख्यतया वित्त नीतिहरूले तोकेको कुरालाई कुशलतापूर्वक लागू गर्ने कुरामा पनि छ ।’
अहिलेको समस्या भनेको अर्थतन्त्रमा पैसाको प्रभावकारिता नहुनु रहेको गुरुङले बताए । बैंकहरुसँग अहिले करिब ८ खर्ब लगानीयोग्य रकम हुँदा पनि लगानी गर्ने वातावरण नभएको उनको भनाइ छ ।
यो हालतलाई सल्टाउन नसक्दासम्म बैंकिङ र वित्तीय क्षेत्रको चुनौती सामना गर्न कठिन पर्ने उनी बताउँछन् । यद्यपि, उनी आशावादी हुन भने कहिल्यै छाड्दैनन् ।
